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能 力
也许有一些人会认为对能力的要求是不必说的，我却认为一定要提出来，并且要重复地说。HR管理者不仅要具备本领域的能力，还应具备其他业务领域的能力。HR管理者之所以无法坐在公司战略制定的会议桌上，根本原因就在于其他人同样了解HR管理的价值。我们必须具备一些与众不同的能力，体现不同的价值，这样才能真正有一天参与到对公司战略性问题的决策中。
美国人力资源协会、密歇根大学商学院以及全球咨询联盟(GCA)共同开发出HR管理者能力模型，通过观察总结出高效率组织中HR管理者的基本特征，包括五项能力，这五项能力的行为表现举例如下：
战略贡献：事实上，在美国人力资源协会和平衡计分卡协会于2002年联合开展的对HR管理者的调查中就发现，仅有34％被调查者的公司领导人将HR管理者视为战略性合作伙伴。
业务知识：HR管理者不仅要理解业务的专业术语，还要能真正参与公司的战略决策。
HR传递：HR管理者在为公司做出战略贡献之前，首先必须为公司提供天衣无缝的HR服务。
个人信誉：HR管理者应具备人与人之间的沟通技巧并首先能进行高效的沟通。
HR技术：HR管理者应适应先进技术并具备相关知识，因为这些技术将使我们从繁杂事务中脱身出来，关注战略问题。
好 奇 心
HR管理者必须具备好奇心——对于我们组织内部发生事情的好奇心，对我们所处行业发展变化的好奇心，以及对我们周边发生的所有事情的好奇心。如果我们根本就不知道组织内部发生了什么事情，不知道我们的组织如何才能在行业中获得竞争优势，不知道全球未来发展前景可能带来的影响的话，那么就很难在战略层面上作出什么决策。
从内部讲，HR管理者应该向CEO们了解是什么会使他们夜不能寐。如果HR管理者不关注这些问题，那么就无法贡献其应有的价值。
HR管理者应尽可能多地向同事们了解公司战略、挑战和发展机遇。除非我们十分清楚他们面临的困难，否则就无法帮助他们。
HR管理者还应对公司所处行业保持好奇心，尤其是对同行业其它公司的HR管理者如何抓住一些通用问题应充满好奇。我们还需要对其他行业公司的HR管理工作好奇，试图了解他们对那些通用问题的看法及处理方法。通过向HR管理同行的询问，我们能学习到还有什么可以做的，或者是哪些不应该做的。
HR管理者还应该对我们周边世界发生的各种变化保持好奇，了解变化的趋势是什么，思考这些趋势未来将对我们的组织造成什么样的影响。举个例子，中国经济的高速增长对于我们的业务会造成什么影响，我们应如何做好准备?针对老化的劳动力缺乏技能开发的潜力，未来的人员配备方法是什么?年轻的员工带来的价值是否能显著地区别于年老的员工，甚至可能改变公司的文化吗?
勇 气
美国人力资源协会前CEO迈克尔•洛赛在退休之前的电脑屏幕上的一句话是这样说的，“HR不是一项适合懦夫的工作”。另一位HR管理者曾经这样对我说，“如果每年我没有干上几件可能会导致丢掉工作的事情，我就不觉得自己在工作”。当我将一个中等规模数量的CEO组织起来讨论他们究竟希望从HR管理中获得些什么时，有一个答案相当简单，“我想要一个有勇气的人”。
他们道出了成功HR管理者应具备的第三项能力：勇气。
最近暴露出的一些公司丑闻说明了事实上并不是所有的公司都会遵纪守法，干合法的事情。从SHRM和道德资源中心联合发布的2003年HR管理者调查报告中我们会发现，只有53％的被调查者从来没有感受到由于员工或领导为了达到业务目标而违反公司规章以及道德标准所带来的压力。
在巨大的压力下，HR管理者应充满勇气去做正确的事情。
当然，做正确事情的勇气要来源于我们孩童时代就已形成的价值观。勇气同样来源于能干好工作的自信心。当公司战略被忽略时，一位能充分理解公司业务战略的HR管理者更有勇气向相关人员进行挑战。当财务数据不能真实反映现实情况时，一位能读懂财务报告的HR管理者更有勇气站起来进行质疑。当某位员工的行为不合规范时，一位具备诚实的良好声誉并善于沟通的HR管理者更有勇气向他提出来。一位精通雇员法规的HR管理者更有勇气坚持不在法规上打折扣，更不忽略法规。如果用勇气去坚持正确的事情最终丢掉了晋升机会甚至是工作，有能力的HR管理者仍坚信自己有更好的工作机会。
用勇气来规范道德行为，并获得其他人的认可，对于公司而言是很有益的。这样才能营造一个诚实的工作环境，使员工们更加忠诚，更有效率，创造更高的业绩。
人 本 主 义
就像我们听到很多人说的“人才是我们最重要的资产”，我们只接受那些“喜欢与别人一起工作”的人成为HR管理者。我们只有在内心呻吟，因为我们知道这项工作的实质远远超过了“管人的人”这样的定位。我们知道即使是素质再高的HR管理者，也可能会被员工质疑。
客观评价员工对公司的贡献是一名优秀的HR管理者的关键能力。我们不会对此感到抱歉或者是用诸如“战略”的词来缩小它。
具备人本主义的HR管理者能自动在充分理解战略对人的影响基础上作出战略决策和建议。这样的决策和建议通常能取得良好的结果。具备人本主义的HR管理者会尽自己最大的努力去消除或减少战略决策或建议可能对员工造成的不良影响。具备人本主义的HR管理者会提供额外的HR服务，因为他们确实想这样做。
关心员工，并代表员工做正确的事情是使HR管理者成为公司业务合伙人的一部分，因为这样做对公司是有好处的，增加员工的稳定性，提升员工层次，帮助公司建立有助于推进业务战略的企业文化。对，这是正确的事情。
具备能力、好奇心、勇气以及人本主义的HR管理者能为他们的组织和与他们一起工作、服务的员工贡献价值。我想这也是度过职业生涯的美好道路。
